Die Tradition von Meetings hat ihren Ursprung bereits in der Antike, als Menschen in Foren und Versammlungen zusammenkamen, um gesellschaftliche und politische Fragen zu besprechen. Im Laufe der Zeit entwickelten sich Meetings zu einem unverzichtbaren Bestandteil moderner Organisationen – zunächst mit dem Ziel der Koordination in der industrialisierten Arbeitswelt, heute als Plattform für Zusammenarbeit und Innovation.

Doch neben Struktur und Inhalt eines Meetings prägt auch die Organisationskultur maßgeblich, wie effektiv und lebendig Besprechungen verlaufen.

Die Rolle der Organisationskultur für Meetings

Die Kultur einer Organisation beeinflusst maßgeblich die Art und Weise, wie Meetings abgehalten und wahrgenommen werden. In einer offenen und vertrauensvollen Kultur fühlen sich Mitarbeiter eher eingeladen, Ideen und Meinungen einzubringen, was Meetings dynamischer und lebendiger macht.

Eine Organisation, die Wert auf Eigenverantwortung und Transparenz legt, wird voraussichtlich weniger, dafür aber gezielte und gut vorbereitete Meetings abhalten, bei denen die Entscheidungsfindung im Vordergrund steht.

• Eine förderliche Meeting-Kultur zeichnet sich durch eine klare Zielorientierung, Transparenz und die Bereitschaft zur offenen Diskussion aus.
• In Organisationen mit einer traditionellen, hierarchischen Struktur hingegen sind Meetings oft formeller, was die freie Beteiligung und Kreativität der Teilnehmer einschränken kann.

Die Organisationskultur entscheidet also, ob Meetings als lebendige Plattform für den Austausch genutzt oder eher als Pflichtveranstaltung gesehen werden.

Lebendige Meetings gestalten

Ein lebendiges Meeting startet mit einer strukturierten, klaren Agenda und einem interaktiven Einstieg. Eine lebendige Besprechung zeichnet sich durch offene Fragen, kurze Updates und Raum für Brainstorming aus. In einer Kultur, die auf Zusammenarbeit setzt, werden alle eingeladen, ihre Perspektiven einzubringen. Aktive Moderation hält die Diskussion fokussiert und sorgt dafür, dass das Meeting dynamisch bleibt.

Die besondere Rolle des Moderators

Der Moderator ist nicht nur dafür verantwortlich, das Meeting zu lenken und die Agenda im Blick zu behalten, sondern auch eine Atmosphäre zu schaffen, in der alle sich sicher und wertgeschätzt fühlen. Er fördert den Austausch, sorgt für Struktur und bringt Diskussionen wieder auf den Punkt, wenn sie abschweifen. Er sorgt dafür, dass die Gesprächsdynamik ausgewogen bleibt und alle eine Möglichkeit zur Beteiligung haben. Er kann Impulse setzen und Perspektiven einholen, die das Meeting bereichern. Außerdem schafft er den Raum für konstruktive Kritik und fördert das Gefühl, dass die Meinung aller zählt. Zusätzlich ist es die Rolle des Moderators, sicherzustellen, dass das Meeting zeitlich im Rahmen bleibt und am Ende klare Ergebnisse und To-Dos festgelegt werden.

Ein Moderator, der die Organisationskultur versteht und lebt, gestaltet das Meeting so, dass es im Einklang mit den Werten und Erwartungen der Teilnehmer steht.

Fazit

Effektive Meetings vereinen Struktur, einen klaren Zweck und die passende Organisationskultur. Sie fördern den Austausch, stärken die Motivation und können ein wertvolles Instrument für Innovation und Zusammenarbeit sein. Dabei ist die Organisationskultur entscheidend: Sie schafft den Rahmen, in dem Meetings entweder als inspirierende, lebendige Plattform oder als Pflichtprogramm wahrgenommen werden.

Für Sie als Teilnehmer

Angesichts der Vielzahl von Meetings, die viele Organisationen durchführen, ist die Frage der Relevanz entscheidend.

Dabei sollte jedes Meeting zwei Kriterien erfüllen: „Es muss ein klarer Zweck und ein definierter Mehrwert für die Teilnehmer vorhanden sein!“

Ist ein Thema auch schriftlich oder in einem kürzeren Gespräch zu erörtern, dann kann oft auf ein Meeting verzichtet werden.

Meine Wahrnehmung

Für mich ist ein Meeting nicht nur ein Ort des Austauschs, sondern ein erster Lackmustest für die gelebte Unternehmenskultur, die ich dann „unter die Lupe“ nehme.
Wenn ich erstmals an einem Meeting in einer mir unbekannten Organisation teilnehme, schaue ich mir an, wie ‚man‘ sich trifft und wie die Menschen, denen ich begegne, vorbereitet sind. Und dann freue ich mich auch schon auf die Folgemeetings. Bestätigt sich mein erster Eindruck über die Organisationskultur?

Nach 3-4 Treffen kann ich an dem Verhalten der Meeting-Teilnehmer sehr gut den Umgang miteinander und die gelebte Kultur einer Organisation erkennen.

In einer Zeit, in der Führungskräfte ständigem Druck und hoher Komplexität ausgesetzt sind, wird die Frage nach einer stabilen inneren Haltung immer drängender. Wie kann man innerlich stabil sein und gleichzeitig flexibel auf die Anforderungen der Umgebung reagieren? Die Verbindung zwischen alten Weisheitslehren wie Zen, Buddhismus, Yoga und moderner Emotionsforschung bietet eine tiefgehende Antwort: Handeln aus der Mitte. 

Die Weisheit der Mitte in östlichen Traditionen 

Die Idee der inneren Mitte, der Zentrierung, findet sich in vielen östlichen Weisheitstraditionen. Im Zen-Buddhismus symbolisiert sie den Zustand der Gegenwärtigkeit und Gelassenheit, der durch Achtsamkeit und Meditation entsteht. Das Hara, das energetische Zentrum des Menschen unterhalb des Nabels, wird als Sitz der Stabilität und des ruhigen Handelns verstanden. In der japanischen Kultur steht das Hara auch für emotionale und spirituelle Ausgeglichenheit. 

In der Yoga-Tradition steht die Zentrierung im Gleichgewicht zwischen Sthira (Stabilität) und Sukha (Leichtigkeit). Diese Qualitäten werden durch Atemübungen, Körperhaltungen und Meditation kultiviert. Neben der körperlichen Balance steht dabei auch die mentale Flexibilität im Fokus. Auch im Taoismus und in Kampfkünsten wie Aikido wird die Mitte als Ausgangspunkt bewussten und effektiven Handelns betont. Sie ist die Quelle von Klarheit und Handlungsfähigkeit, die es erlaubt, selbst in herausfordernden Situationen präsent und gelassen zu bleiben. 

Emotionen und ihre Rolle in der Weisheitstradition 

Emotionen werden in diesen Traditionen oft als wellenartige Bewegungen im Geist betrachtet, die die Wahrnehmung trüben können. Das Ziel ist dabei nicht die Unterdrückung der Emotionen, sondern der bewusste Umgang mit ihnen. Der Buddhismus spricht von Samskaras – inneren Prägungen, die unsere emotionalen Reaktionen steuern – und lehrt, diese durch Achtsamkeit und Mitgefühl aufzulösen. Ein Beispiel könnten negative Gedankenschleifen sein, die unbewusst unsere Handlungen beeinflussen. Yoga beschreibt ähnliche Mechanismen in den Kleshas (geistigen Hindernissen), die durch Bewusstheit transformiert werden können. Zu den Kleshas gehören unter anderem Unwissenheit, Ego, Anhaftung, Abneigung und die Angst vor dem Tod. 

Moderne Emotionsforschung: Eine neue Perspektive 

Lisa Feldman Barretts Theorie der Emotionen, tiefer erläutert in ihrem Buch „Wie Gefühle entstehen“, unterstützt dieses Verständnis von Emotionen nun auch aus wissenschaftlicher Sicht: Entgegen der alten Emotionsforschung zeigt die aktuelle Wissenschaft, dass Emotionen keine universellen, biologisch determinierten Reaktionen sind, sondern Konstruktionen unseres Gehirns. Diese entstehen aus der Kombination von Körperwahrnehmung, Erfahrungen und kulturellen Kontexten. 

Diese Perspektive betont die Plastizität von Emotionen und zeigt, dass wir durch bewusste Praxis Einfluss auf unsere emotionalen Reaktionen nehmen können. Damit knüpft sie an die östlichen Weisheitstraditionen an, die lehren, dass unsere emotionale Reaktivität von unbewussten Mustern geprägt ist und durch Selbstreflexion und Praxis transformiert werden kann. Wir sind unseren Emotionen also nicht per se ausgeliefert. 

Selbstwahrnehmung 

Setzen wir also hier an und nutzen die Praxis der Achtsamkeit, verstanden als bewusstes Wahrnehmen, und verbinden entlang der alten Weisheitstraditionen und der modernen Forschung die Perspektiven des Körpers, der Emotionen und der Gedanken. Durch die geschärfte Wahrnehmung können wir Bewusstsein schaffen und innere Prozesse besser erkennen und damit umgehen: 

• Emotionen im Körper wahrnehmen und benennen: Emotionen beginnen im Körper. Ein erhöhter Herzschlag, Spannung in der Brust oder ein Knoten im Bauch sind oft die ersten Signale, die das Gehirn interpretiert und als spezifische Emotion einordnet. Nun gilt es, wahrzunehmen, was der Körper uns mitteilt, und die damit einhergehenden Empfindungen, Emotionen und Gedanken bewusst zu benennen. Hier sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Humorvolle Beschreibungen wie „Die-Chipstüte-ist-leer-Frust“ zeigen, wie kreativ wir dabei sein können. Das hilft uns, Emotionen zu entmystifizieren und macht sie leichter zugänglich. Je differenzierter wir Emotionen benennen – sei es spielerisch oder präzise –, desto besser können wir sie regulieren, so die Forschung. Nutzen wir sie also als wertvolle Hinweise, anstatt uns von ihnen überwältigen zu lassen. 
• Körperhaltung: Unsere Körperhaltung – wie wir stehen, gehen, sitzen und uns anderen zuwenden – gibt Rückschlüsse auf unsere innere Haltung oder Verfassung. Das Spannende ist, dass dies keine Einbahnstraße ist. So kann ich über meine Körperhaltung, indem ich mich zum Beispiel körperlich aufrichte, unmittelbar auf mein inneres Befinden einwirken, in diesem Fall in Richtung innerer Aufrichtung. Es liegt auf der Hand: Nutzen wir diesen Effekt in unserem Alltag, hilft uns das, ungesunde innere Zustände schneller zu identifizieren und aufzulösen – einfach nur, indem wir über das Justieren der Körperhaltung erste Hilfe leisten. 
• Emotionale Wellen: Ein zentraler Unterschied, der in vielen Weisheitstraditionen betont wird, liegt im Gegensatz zwischen „Ich bin meine Emotion“ und „Ich habe eine Emotion“. Emotionen sind temporäre Zustände, die uns etwas über uns und unsere Umwelt mitteilen und kommen oft in Wellen. Diese Perspektive schafft einen gesunden Abstand zu den eigenen Emotionen, ohne sie zu verdrängen. In der Praxis ist dies eine tägliche Übung der Persönlichkeitsentwicklung, die mit der inneren Entscheidung einhergeht, inwieweit ich mich in meine Emotion hineinbegebe. Denn in Emotionen zu baden, kann manchmal auch gewünscht sein – aber eben nicht immer. Es gibt auch hier kein richtig oder falsch. Gut ist nur, wenn ich mir diesbezüglich bewusst bin. 
• Gedanken und mentale Muster: Achtsamkeit ermöglicht es, Gedankenmuster und Glaubenssätze zu erkennen, die einen großen Einfluss auf unsere Emotionen haben und diese verstärken oder verzerren. Indem wir diese Gedanken und den zugehörigen inneren Kompass bewusst wahrnehmen, reflektieren und gegebenenfalls adjustieren, können wir den Einfluss relativieren und mehr Gelassenheit gewinnen. 

Emotionen als Wegweiser 

Emotionen sind wertvolle Signale, die auf Unstimmigkeiten in unserem Inneren oder in unserem Umfeld hinweisen. Statt in die Extreme zu gehen und sie entweder zu unterdrücken oder sich ganz mit ihnen zu identifizieren, können sie genutzt werden, um weitere Perspektiven einzubringen und Situationen in Verbindung mit der eigenen Person zu hinterfragen. Sie helfen uns besser zu verstehen, was ansteht: eine Lernaufgabe, mehr Klarheit, Grenzen ziehen, Loslassen, Akzeptanz, Verharren oder etwas ganz anderes. Die bewusste Arbeit mit Emotionen stärkt die Verbindung zu sich selbst und führt zu tieferer innerer Klarheit. 

Je komplexer und dynamischer die Umwelt ist, desto mehr sind gerade Führungskräfte gefordert, Sicherheit in Unsicherheit zu vermitteln. Und dies wird rein kognitiv oder rein mit funktionaler Macht immer weniger gelingen. Hier entfaltet die bewusste Arbeit mit unseren Emotionen ihre Kraft. Die Fähigkeit zum Umgang mit Gefühlen sowie innere Zentrierung stärkt die Präsenz in der Führung und die eigene Resilienz.

Es geht dabei nicht darum, immer in seiner Mitte zu sein, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, wahrzunehmen, wenn man „außer sich“ ist – in der Regel aufgrund von Emotionen – und die Kompetenz, zügig wieder zu sich selbst zurückzufinden. Dieser ständige Balanceakt macht das menschliche Leben aus und ist ein Weg, den wir bewusst gestalten können. Wie der Aikidō-Meister Koichi Tohei sagte: „Die Kunst des Aikidō besteht darin, sich immer wieder in den Zustand des Gleichgewichts zurückzubringen.“ 

Plötzlich stand ein Workshop-Teilnehmer auf und fing an, den komplexen Sachverhalt auf „mein“ Flipchart zu zeichnen. So ging es mir vor vielen Jahren als Moderatorin. Weitere Teilnehmer folgten, und sie begannen mit dem Stift „zu denken“. Das Problem wurde sichtbar und endlich platzte der Knoten.

Visualisierung ist also weit mehr als das Zeichnen von Diagrammen oder das Anbringen von Post-its an eine Wand. Sie ist ein kraftvolles Werkzeug, das die Dynamik von Gruppenprozessen maßgeblich beeinflusst. Hier sind drei Gründe, warum Visualisierung in der Moderation unverzichtbar ist:

Klarheit schaffen

In Diskussionen können Meinungen, Ideen und Informationen schnell chaotisch werden. Visualisierungen strukturieren den Dialog und machen Inhalte für alle verständlich. Eine einfache Zeichnung kann komplexe Sachverhalte in Sekunden greifbar machen. Auch ein kluges „Tafelbild“ hilft klar zu denken.

Gemeinsames Verständnis fördern

Visualisierte Inhalte schaffen eine gemeinsame Grundlage. Ob Skizzen, Mindmaps oder Flipcharts – sie helfen, Missverständnisse zu vermeiden und sichern, dass alle „im selben Boot“ sind.

Aktive Beteiligung stärken

Menschen denken und kommunizieren unterschiedlich. Durch visuelle Elemente werden insbesondere die eher visuellen Lerntypen erreicht, die in einer rein gesprochenen Debatte sonst das Nachsehen haben. Die visuelle Ansprache fördert Partizipation, Kreativität und Engagement.

Visualisierung ist kein Nice-to-have, sondern ein Must-have für Moderatoren, die Gruppen effizient und produktiv unterstützen wollen.

Investieren Sie in die Kunst der Visualisierung und skribbeln sie los, zunächst beim Telefonieren oder in Sitzungen und irgendwann am Flipchart …

Wie alles begann

Bevor frühe Menschen Texte geschrieben haben, um ihre Gedanken wiederzugeben oder um ein Verständnis von Komplexität zu entwickeln, gaben sie ihren Gedanken Form mit Hilfe von Zeichen, bildlichen Verallgemeinerungen, Hieroglyphen oder Keilschriften. Einfache Formen von Bildern dienten ihnen dabei als Versuch der Abstraktion und auch als Möglichkeit, die schiere Komplexität zu greifen. Ganz ohne Soziologievorlesung begriffen sie das Luhmannsche Diktum, dass man Komplexität zuerst verstehen muss, bevor man sie vereinfacht.

Die Vorgänger dieser frühen Menschen malten mit Kohle, Rötel und anderen Materialien wunderbare Gestalten an Höhlenwände. Tanz, Rituale, eine Art Kompendium der damaligen Tierwelt und Szenen wilder Jagd wurden sichtbar und auch greifbar und wechselten mit frühen Aktmalereien und Porträts. Keine Selbstporträts, denn so etwas wie das Selbst schien damals keinen Raum gesucht zu haben.  Und noch heute, 15000 Jahre später stehen wir staunend vor diesen Bildwelten und können erahnen, wie – ganz ohne Zeichenunterricht und Schule – etwas wesentlich Menschliches sich Bahn brach.

Wie Kinder zeichnen

Vor einigen Jahren schaute ich zwei Kindern zu, sehr kleinen Kindern, die weder zur Schule gingen noch in einer institutionellen Form bespaßt wurden. Sie griffen sich Malkreiden, dicke Ölkreiden, Kohle und begannen das auf dem Boden liegende Papier zu bemalen. Aus einfachen Kringeln, Kreisen, Dreiecken entstanden die hier angeführten Bilder von Tieren und von Dingen. Und spannend: Beide brabbelten während des Zeichnens vor sich hin, verwendeten teilweise bekannte Wörter oder setzten Silben auf eine Art und Weise zusammen, die nur für sie einen Sinn ergaben. Synchron zum Erzählen und zur Kommunikation entstanden also Bilder.

Das wiederum ist ein interessanter Gedanke, wenn ich mir vorstelle, dass die Höhlenmaler:innen vor 15000 Jahren ebenfalls gesprochen und erzählt haben, während sie synchron die wilde Jagd auf die Wand brachten. Dass sie als eine Art Life-Recorder und im sprachlichen und bildlichen Austausch eine Ahnung davon erhielten, was es denn auf sich hat mit diesem in der Welt Sein.

Auch das Kind: Bevor es einen Text schreibt, vielleicht umständlich und abstrakt, kann es mit ganz einfachen Formen die Welt be-greifen. Greifen, in die Hand nehmen, ins Bild setzen. Und all das ohne Unterricht, ohne Lektionen, Anleitung, ohne Agenda und ohne Curriculum. Das Spielerische, das Leichte, der Mut, den Stift zu greifen und loszulegen, die Aktion und die Beteiligung – die sind da alle gegeben und noch nicht verschult. Und damit ist eigentlich alles vorhanden, um zu zeichnen und zu visualisieren und um, wie von alters her, Komplexität zu entdecken, Formen der Darstellung zu finden und um auf diesem Weg darüber zu kommunizieren.

Visualisieren heute

Und hier setzen wir beim Visualisieren an. Wir arbeiten mit einfachen graphischen Elementen wie Strich, Kreis, Quadrat oder Dreieck und spielen damit. Dieses visuelle Alphabet ist bewusst einfach gehalten, weil wir mit Hilfe dieser einfachen Elemente jedem und jeder die Angst vor dem Versagen nehmen können. Zudem schaffen wir eine Bildwelt in 2D, nutzen wenige Farben, damit eine Visualisierung bunt wird und setzen mit Hilfe eines dicken grauen Stiftes einen Kontrapunkt zum präzisen Schwarz. Ein Kontrapunkt, der sowohl den Schatten setzt als auch einen Hauch von 3D auf das Papier zaubert.

Damit versuchen wir auch, an der Bild- und Formenwelt anzudocken, die uns eigentlich seit früher Kindheit und aus unserer Urzeit bekannt ist. Nämlich das Zusammensetzen einfacher graphischer Elemente zu einfachen Bildern, um auf diese Weise miteinander in einen sinnvollen Austausch zu gehen.

So wie ich es in Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz wahrnehme, sehen wir an vielen Orten erste Schritte beim Visualisieren und bei der Gestaltung von Flipcharts, bei Prozessabläufen und während Workshops. Häufig greifen die Teilnehmenden rascher zu Stift und Farbe, um etwas zu skizzieren und um einer Idee oder einem Gedankengang Gestalt zu geben. Gerade dies – das gemeinsame Sketchnoting oder auch am großen Tisch sitzend miteinander zeichnend und skizzierend bietet extrem viel Potential im Sinne hochwertiger Verständigung, verbesserter Kommunikation und erhöhtem Spaßfaktor. Gut, letzteres hören viele noch nicht wirklich gern, aber in Unternehmen, in denen während der Zusammenarbeit viel gelacht wird, besteht auch die Chance, dass viel intensiver nachgedacht und ein Thema vielfältiger untersucht wird.

Learnings

• Visualisieren ist eine uralte Sprache, die weltweit und überall funktioniert.
• Es ist eine Sprache, die aus einfachen und wenigen Mitteln besteht, mit deren Hilfe wir die ganze Komplexität fassen können.
• Jede und jeder kann das innerhalb weniger Tage wieder erlernen. Da wir das Visualisieren als Kind schon verwendet haben, fällt es uns leicht, diese Bildwelt wieder zu aktivieren.

Daniel Osterwalder, Facilitation | Naturarbeit | Graphic Recording

– von der Eigenschaft, Handlungs- und Wandlungsfähigkeit zu Transformationsfähigkeit zu verbinden

Robert Musils „Mann ohne Eigenschaften“^[1] ist eines der 5 Bücher, die mit mir auf eine einsame Insel kommen und gilt (vielleicht neben Ulysses) als eines der meist-ungelesenen Bücher überhaupt. Ein vielschichtiges Werk, das die Komplexität menschlicher Existenz und die Spannungen zwischen individuellen Ambitionen und gesellschaftlichen Strukturen beleuchtet. In diesem Buch steckt so unendlich viel,- und ganz nebenbei auch der Aufruf zur Beidhändigkeit im Sinne der modernen Transformationsfähigkeit.

Von Change zu Transformation

Ein Aspekt des Buches hat mich jedoch von Beginn an besonders fasziniert und tut es noch: Die Große Vaterländische Aktion. In einer visionären Parallelaktion soll das Jubiläum der Thronbesteigung in nie dagewesener Art und Weise gefeiert werden. Man fordert das Typische und das Spektakuläre gleichzeitig ohne konkrete Ideen, was das eigentlich bedeuten könnte (hier werden die ersten LeserInnen bereits an ihre eigenen Organisationen und die Transformationsvisionen des Vorstands denken). Es wird Wirklichkeitssinn in Bezug zur gegenwärtigen Realität eingefordert, um die Machbarkeit und Relevanz der Parallelaktion im Blick zu behalten, anstatt sich in Träumen und Visionen zu verlieren. Bei diesem Wirklichkeitssinn geht es um die bestehenden sozialen, politischen und emotionalen Rahmenbedingungen. Oder genauer: um die Wahrnehmung und Interpretation der Rahmenbedingungen und damit unterschiedlicher Wirklichkeitssinne aus denen heraus die Protagonisten handeln und entscheiden. Diese Sichtweise ist durch das Bedürfnis gekennzeichnet, die Welt so zu ordnen, dass sie verständlich und handhabbar wird.

Und doch braucht es eben auch den „Möglichkeitssinn“, um nicht im Mittelmaß stecken zu bleiben, um das Hier&Jetzt der Normalität zu überwinden und etwas Besonderes zu erschaffen. Erst dieser Möglichkeitssinn eröffnet Raum für Visionen und unkonventionelle Denkansätze, die über die Wahrnehmung und Interpretation der gegenwärtigen Realität hinausgehen. Der Möglichkeitssinn erlaubt es den Charakteren, sich von den Fesseln ihrer Umwelt zu befreien, Alternativen zu entwickeln und eigene Wege zu beschreiten. In der Vision der Parallelaktion wird deutlich, dass Musils Figuren nicht nur Produkte ihrer Zeit sind, sondern auch aktive Gestalter ihrer eigenen Zukunft sein wollen.

Genau wie in einem größeren Transformationsprozess soll sich diese Zukunft nicht im „weg von“ eines klassischen Change-Prozesses, sondern im „hin zu“ einer kraftvollen Vision zeigen.

Das Neue an Musils Blick ist den bewährten Wirklichkeits- und den innovativen Möglichkeitssinn nebeneinander zu stellen. Die Realität, das Gewohnte, Erprobte als Bodenhaftung nicht aus dem Blick zu verlieren und doch gleichzeitig auch visionär und konkret in die Zukunft schauen zu können.

Beidhändigkeit statt links oder rechts

Transformationsfähigkeit als Kombination von Handlungsfähigkeit (im Sinne von Wirklichkeitssinn) und Wandlungsfähigkeit (im Sinne von Möglichkeitssinn) ist also das Zulassen eines UND anstelle eines ODERS. Als Schlagwort der Leadership-Theorie dazu hören wir in den letzten Jahren immer häufiger das Konzept der Ambidextrie.

Diese „Beidhändigkeit“ beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, sowohl in bestehenden Geschäftsmodellen effizient Leistung zu erbringen (Exploitation) als auch dynamisch neue Geschäftsmöglichkeiten zu erkunden und mutig zu entwickeln (Exploration). Diese duale Strategie ist für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in der zunehmenden Komplexität und Dynamik unserer professionellen Ökosysteme immer entscheidender. Organisationen, die in der Lage sind, diesen Spagat zu meistern, zeichnen sich durch hohe Resilienz aus: Sie können Herausforderungen wie Marktschwankungen, technologische Veränderungen oder interne Krisen besser bewältigen und damit relative Stabilität in Unsicherheit schaffen.

Eine gesellschaftliche Einordnung

Bei Musil wird diese Beidhändigkeit mit Blick auf die Gesellschaft am Beispiel der Parallelaktion gefordert. Ein Blick auf unsere heutige Gesellschaft zeigt aber, wie aktuell diese Forderung nach wie vor ist. Denn genau wie in Organisationen unterliegen auch soziale Systeme permanenter Transformation. Die Welt verändert sich und wir können entweder proaktiv gestalten oder uns reaktiv anpassen. Wieso nur fällt uns das allen gemeinsam so schwer? Wo und wie könnten wir das lernen?

Eine gute Schule und gute Lehrer entwickeln neben ihrem inhaltlichen Lehrauftrag ihre SchülerInnen auch zu verantwortungsbewussten Mitgliedern unserer sozialen Gemeinschaft, die die zugrundeliegenden Werte und Normen des Systems akzeptieren und respektieren. Und gleichzeitig sollen die Kinder auch in ihrer Autonomie gefördert und zu kritischer Selbstbestimmtheit ermutigt werden, um genau diese zugrundeliegenden Werte und Normen konsequent zu hinterfragen und damit sozialpolitische Verantwortung zur gesellschaftlichen Weiterentwicklung zu übernehmen. Für LehrerInnen gilt also das klassische „Fördern und Fordern“ in einem besonderen Maß. Schule und Gesellschaft braucht Ambidextrie als politische Transformationsfähigkeit, um gemeinsam verantwortungsvoll die Zukunft zu gestalten.

Und dann, quo vadis?

Damit Transformationsfähigkeit in Gesellschaften und Organisationen im Spannungsfeld zwischen Leistungsfähigkeit und Innovationskraft dauerhaft als Zusammenspiel von Handlungs- und Wandlungsfähigkeit etabliert werden kann, bedarf es noch einer dritten Fähigkeit, nämlich der Beziehungsfähigkeit. Diese erlaubt uns, jenseits von Gewohnheiten und Besitzansprüchen in offene, ehrliche und transparente Besprechbarkeit zu kommen, um konstruktiv darüber zu streiten, ob das Bewährte und Gewohnte noch sinnhaft und wirksam ist, oder ob es etwas Neuem bedarf und wie dieses neu zu entstehende Miteinander nachhaltig gestaltet und umgesetzt werden kann. Denn wie es in dem oft zitierten sogenannten Gelassenheitsgebet heißt: „Gott gebe mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die sich ändern lassen, und die Weisheit, das eine vom andern zu unterscheiden.“² Um das gemeinsam zu tun, müssen wir eben miteinander in guter Beziehung mit einer starken Kultur stehen. Aber das ist wieder ein anderes Buch….

„UND SIE BEWEGT SICH DOCH“

Was Galileo Galilei als Behauptung zugeschrieben wird, stellt auch viele Organisationen in einem Transformationsprozess vor ein Problem: Wie weist man nach, dass sich ein riesiges Gebilde bewegt,- und zwar in die gewünschte Richtung? Unsere Antwort lautet: „Mit Objectives & Key Results (OKR)“. Denn OKR ist, wenn sich die Macht der Fantasie mit der Kraft der Realität verbindet und einen messbarem organisationale Nutzen erzeugt.

Wir beobachten immer wieder Transformationsprojekte in Unternehmen, die unserer Sicht nach hinter ihren Möglichkeiten zurück bleiben. Häufig wird ein Impuls (gerne von außen) disruptiv in die Organisation gespielt und löst eine massive Irritation aus (Wolf Lotter² nennt das Störung). Aber die Wellen, die dieser Stein ins Rollen gebracht hat, verebben allzu bald, weil niemand den Ball aufnimmt und konkrete Maßnahmen ableitet. Aus „wir müssen unbedingt was ändern“ wird schnell ein „was ist aus dieser Idee geworden?“. Oder aber jemand hat bereits eine konkrete Idee zur innovativen Gestaltung, kann aber in der Organisation nicht genug Aktivierungsenergie erzeugen, weil der organisationale Rahmen, der Auftrag fehlt. In einem Workshop sagte ein Teilnehmer einmal „wir würden uns ja anders verhalten, aber die Kultur hier will das nicht“. Das organisationale Immunsystem bremst solche Initiativen oft aus, egal wie sehr Selbstverantwortung und Eigeninitiative durch das Leadership-Team propagiert werden. Egal ob top-down oder bottom-up, Disruption ohne Strukturfähigkeit verpufft, genau wie Innovation ohne Durchsetzungskraft.

WAS GENAU IST NUN ABER EIGENTLICH „TRANSFORMATION“

Es geht aktuell für die meisten Organisationen nicht mehr nur um „Change“ von hier nach dort, es geht um Komplexitätsrobustheit und langfristige Transformationsfähigkeit.

• Für uns bedeutet Transformation vor allem den Übergang vom klassischen Denken der Planung und Steuerung hin zum souveränen Umgang mit Komplexität und Dynamik.
• Veränderung bedeutet nicht mehr wie bei Kotter³ beschrieben „unfreeze-change-freeze“ und kann auch nicht wie ein klassisches Wasserfallprojekt gemanaged werden.
• Veränderung geschieht durch kontinuierliches Anpassen des Tuns and das Sein hin zum Wollen.
• Komplexität kann nicht in Ursache-Wirkungs-Prinzipien beschrieben werden, da braucht es kreativen Freiraum zur Gestaltung.

Um nachhaltige Wirksamkeit zu ermöglichen, braucht es also sowohl ein erreichbares Ziel vor Augen als auch einen klaren Rahmen zur Umsetzung. Pirsig nennt das klassische und romantische Qualität. Inzwischen bin ich fest davon überzeugt, dass sich in gelingenden Transformationsprozessen die beiden Pole ergänzen müssen, um etwas zu bewegen. Exploration als klassische Qualität und Exploitation als romantische Qualität gehören in organisationalen

Transformationen deshalb einfach zusammen. Die Kunst dabei ist es dann, „beidhändig“ die Optimierung groß genug zu denken, um echte visionäre Strahlkraft zu erzeugen. Und die Innovation konkret genug zu schneiden, um auch Umsetzbarkeit zu ermöglichen. Es ist genau wie alle eingängigen schlauen Kalendersprüche zu Reisen und ersten Schritten predigen: man muss den ersten Schritt machen UND die Richtung kennen. Wir nennen das „in Outcome, also in Nutzen denken“. Wir haben das zwar nicht erfunden, es ist aber der Grund, warum wir fest an die Kraft von Objectives und Key Results glauben und dieses Framework so sehr lieben. Wir kennen keinen besseren Ansatz, um Organisationen fit für den Umgang mit Komplexität zu machen, also Veränderungsfähigkeit zu erzeugen.

AMBIDEXTRIE UND OKR

Objectives und Key Results bringt die Romantiker und die Klassiker zusammen. Es geht um einen grundlegenden Mindset Change und um ein Verbinden von Kompetenzen, Stärken und Sichtweisen.

Und was bedeutet das jetzt konkret für mutige Zukunftsgestaltung:

1. Nur wenn Visionskraft auf Umsetzungsenergie trifft, findet große organisationale Wirkung in kleinen Schritten statt.
2. Man formuliert ambitionierte, emotional motivierende Zielzustände als Objectives.
3. Diese werden dann mit konkreten und messbaren Indikatoren als Key ergänzt, aus denen man klar und eindeutig ablesen kann, ob man sich in die richtige Richtung zum erwünschten Zielzustand hin bewegt.
4. Das schafft Transparenz im organisationalen Zielsystem und klärt, warum man das tut, was man sich vornimmt. Nämlich weil es einen konkreten Mehrwert schafft.
5. Und das ermöglicht Priorisierbarkeit, wenn die Knappheit der Güter wirtschaftliches Handeln erfordert.

Denn es reicht nicht, wenn alle an einem Strang ziehen, es müssen auch alle in die gleiche Richtung ziehen, damit sich ein Unternehmen spürbar bewegt. Diese Richtung kann durch OKRs festgelegt werden.

Für uns ist OKR jedoch so viel mehr als eine agile strategische Planungsmethode. Für uns bedeutet es echte organisationale Transformationsfähigkeit als komplexes System in komplexen Systemen. Wenn das gesamte Unternehmen in Mehrwert denkt statt in Meilensteinen, wird der gemeinsame Zweck klar. Und alle können beitragen und dabei wachsen.

VERHÄLTNISSE BESTIMMEN DAS VERHALTEN

Diese organisationssoziologische Sichtweise hat in den letzten Jahren sehr an Aufmerksamkeit gewonnen und dazu beigetragen, Strukturen, Prozesse und Kommunikationssysteme so zu gestalten, dass sie Vernetzung ermöglichen und wirksame Zusammenarbeit fördern. Und das ist wesentliche Grundlage dafür, in einer immer dynamischeren und komplexeren Welt erfolgreich zu sein. Wenn wir Transformationsgefährten Veränderungen begleiten, ist dieser Blick auf dysfunktionale Rahmenbedingungen, relevante Entscheidungsprämissen¹ und auf Klarheit der Zielorientierung unser primärer Fokus.

Aktuell können wir bei Bayer eindrucksvoll beobachten, wie Bill Anderson den Hebel am System ansetzt²:

• Alle Prozesse werden konsequent auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten, ohne Rücksicht auf bestehende Hierarchien.
• Eine klare Vision und Mission gibt Orientierung und setzt den Rahmen für Entscheidungen.
• Entsprechend kann der weitaus größte Teil der Entscheidungen von den Teams selbst getroffen werden, die nah am Kunden sind.
• Führungskräfte sorgen für die Architektur der Zusammenarbeit in Teams und unterstützen bei der Entscheidungsfindung.

Echte Transformation ist Arbeit mit Menschen am System. Doch hier kommt dann eben auch der Mensch ins Spiel. Und das nicht nur als Rollenträger und relevante Umwelt. Sondern mit all seinen Erfahrungen, Prägungen und seiner daraus geformten Haltung³. Denn die entscheidet, wie Menschen ihre Umwelt wahrnehmen, wie sie mit anderen interagieren und wie sie auf Veränderungen reagieren. Und diese Haltung entwickelt sich im Verlauf unseres Lebens mit neuen Herausforderungen, Erlebnissen und Erfahrungen.

HALTUNG BESTIMMT DAS VERHALTEN

1. Meine Haltung entscheidet darüber, wie ich selber mit Veränderungen umgehe. Zum Beispiel ob ich mich als Opfer der Veränderung fühle und die Schuldigen anklage oder ob ich mit anderen aktiv in die Gestaltung der Zukunft gehe und unterschiedliche Perspektiven integriere.
2. Meine Haltung bestimmt, wie ich mit anderen interagiere. Wie ich mich in einer Führungsrolle verhalte, wie ich mich im Team bewege oder wie ich mit Konflikten umgehe.
3. Und schließlich – und darauf kommt es mir hier an – ist von meiner Haltung geprägt, wie ich als Entscheider Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse verändere, innerhalb derer meine Kolleginnen und Kollegen Wert stiften sollen. Und genau hier trifft Haltung auf Systemtheorie: Ich kann nur nachhaltig gestalten und leben, was ich aus meiner von Erfahrungen und Erlebnissen geprägten Haltung für „vernünftig“ halte und was sich mir als vorstellbare Realität zeigt. Ansonsten laufe ich unter Umständen nur einer Mode wie Agilität und Selbstorganisation nach. Vielleicht schaffe ich sogar entsprechende Rahmenbedingungen – sende aber im Alltag hierarchische Signale, handle machtsichernd und denke in kausalen Sachzwängen. So wird Veränderung nicht nachhaltig gelingen, sondern alte Muster werden stabilisiert, Zynismen befördert und effektive Zusammenarbeit erschwert.

DIE HALTUNG DER ENTSCHEIDER BESTIMMT DIE VERHÄLTNISSE

Aus organisationssoziologischer Sicht trifft der Satz, das Spiel spielt die Spieler voll ins Schwarze. Menschen in Organisationen verhalten sich rational. Sie passen ihr Verhalten an die formellen und informellen Spielregeln an und erhalten damit die Stabilität des organisationalen Systems. Besteht jedoch die Notwendigkeit einer grundlegenden Veränderung, so ist es zielführend die Spielregeln – also die Strukturen, Prozesse, Anreizsysteme – auf den Prüfstand zu stellen und zu verändern. Dadurch werden effektiv Anreize gesetzt, sich entsprechend der veränderten Spielregeln anders zu verhalten.

Will ich zum Beispiel mehr crossfunktionale Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg, reicht es nicht ein verändertes Mindset einzufordern oder an den Kooperationswillen zu appellieren, wenn weiterhin die Bereiche mit sich widersprechenden Zielen incentiviert werden oder wenn die Mitarbeitenden nur an ihrer produktiven Auslastung gemessen werden. Die expliziten wie unausgesprochenen Spielregeln schaffen die Verhältnisse, die unser Verhalten prägen. Also gilt es diese entsprechend weiterzuentwickeln.

Nun gibt es natürlich in jeder Organisation Spielregeln, die niemand explizit geschaffen hat wie beispielsweise Formalität, Hilfsbereitschaft, Misstrauen, Wettbewerbsorientierung, etc. Diese sind nicht unmittelbar gestaltbar. Spielregeln aber wie Anreizsysteme, Berichtslinien, KPIs sind gestaltbar. Dafür braucht es jedoch formale Macht. Und hier kommt jetzt das Haltungsthema ins Spiel: Entscheidend ist, dass diejenigen die die Macht haben Spielregeln zu verändern, dies in großer Bewusstheit tun. Möglichst mit einem Verständnis der Systemtheorie. Vor allem aber mit einer Haltung des Lernens, der Offenheit und der Neugier, denn sie arbeiten am offenen Herz eines komplexen sozialen Systems, das keiner monokausalen Logik folgt. Darüber hinaus stehen gerade Entscheider und Entscheiderinnen als wesentliche Träger von Kommunikation und Sinngebung unter besonderer Beobachtung. Nur wenn sie glaubwürdig entlang der neuen Spielregeln auch im Sinne des gewünschten anderen Verhaltens handeln, ist es für die Mitarbeitenden systemintelligent, diesen neu geschaffenen Erwartungen zu folgen.

Daher ist die Arbeit mit den (Top) Entscheidern so bedeutsam. Hier ist Bewusstsein dafür zu schaffen, dass organisationale Transformation allzu oft auch persönliche Transformation bedeutet. Dafür braucht es mehr als Wissensvermittlung und Sparring, sondern geschützte Erlebensräume für die eigene Ich-Entwicklung.⁴

Moderne Systemtheorie und die Theorie der Ich-Entwicklung sind also nicht – wie oftmals insinuiert – eine Frage des „Entweder-oder“ sondern des „Sowohl-als-auch“. Beides sollte Hand in Hand gehen als organisationaler und persönlicher Lernprozess. Dafür braucht es aber Mut und Entschiedenheit, Zukunft aktiv gestalten zu wollen und nicht – bewusst und unbewusst – am Bestehenden festzuhalten.

Und was bedeutet das jetzt konkret für mutige Zukunftsgestaltung:

1. Blinde Flecken ausleuchten: Bei Veränderungen auf beides achten – auf dysfunktionale Strukturen, Prozesse, Entscheidungsprämissen genauso wie auf die Art der Wirklichkeitsbewältigung und Gestaltungsfähigkeit der Entscheider und Entscheiderinnen, die die Spielregeln bestimmen
2. Bei organisationaler Transformation die eigene Transformation forcieren: Bewusst Reflexions- und Erlebensräume vor allem für Entscheider gestalten, die die Rahmenbedingungen setzen. Ihre Entwicklung zu bewussten Gestaltern des System bedeutet in der Regel zuallererst sich selbst die Entwicklung des eigenen Ichs zu erlauben
3. Raum für Lernen etablieren: Organisationale Entwicklung braucht ebenso Zeit wie Haltungsentwicklung. Beides geht nicht ohne Raum für neue Erfahrungen und positives Erleben außerhalb der Komfortzone. Achtsam gestaltet, kann sich aber beides – Entwicklung der Organisation und Entwicklung des Ichs – wunderbar gegenseitig verstärken