Kategorie: Transformation

„UND SIE BEGWET SICH DOCH“

Was Galileo Galilei als Behauptung zugeschrieben wird, stellt auch viele Organisationen in einem Transformationsprozess vor ein Problem: Wie weist man nach, dass sich ein riesiges Gebilde bewegt,- und zwar in die gewünschte Richtung? Unsere Antwort lautet: „Mit Objectives & Key Results (OKR)“. Denn OKR ist, wenn sich die Macht der Fantasie mit der Kraft der Realität verbindet und einen messbarem organisationale Nutzen erzeugt.

Wir beobachten immer wieder Transformationsprojekte in Unternehmen, die unserer Sicht nach hinter ihren Möglichkeiten zurück bleiben. Häufig wird ein Impuls (gerne von außen) disruptiv in die Organisation gespielt und löst eine massive Irritation aus (Wolf Lotter² nennt das Störung). Aber die Wellen, die dieser Stein ins Rollen gebracht hat, verebben allzu bald, weil niemand den Ball aufnimmt und konkrete Maßnahmen ableitet. Aus „wir müssen unbedingt was ändern“ wird schnell ein „was ist aus dieser Idee geworden?“. Oder aber jemand hat bereits eine konkrete Idee zur innovativen Gestaltung, kann aber in der Organisation nicht genug Aktivierungsenergie erzeugen, weil der organisationale Rahmen, der Auftrag fehlt. In einem Workshop sagte ein Teilnehmer einmal „wir würden uns ja anders verhalten, aber die Kultur hier will das nicht“. Das organisationale Immunsystem bremst solche Initiativen oft aus, egal wie sehr Selbstverantwortung und Eigeninitiative durch das Leadership-Team propagiert werden. Egal ob top-down oder bottom-up, Disruption ohne Strukturfähigkeit verpufft, genau wie Innovation ohne Durchsetzungskraft.

WAS GENAU IST NUN ABER EIGENTLICH „TRANSFORMATION“

Es geht aktuell für die meisten Organisationen nicht mehr nur um „Change“ von hier nach dort, es geht um Komplexitätsrobustheit und langfristige Transformationsfähigkeit.

• Für uns bedeutet Transformation vor allem den Übergang vom klassischen Denken der Planung und Steuerung hin zum souveränen Umgang mit Komplexität und Dynamik.
• Veränderung bedeutet nicht mehr wie bei Kotter³ beschrieben „unfreeze-change-freeze“ und kann auch nicht wie ein klassisches Wasserfallprojekt gemanaged werden.
• Veränderung geschieht durch kontinuierliches Anpassen des Tuns and das Sein hin zum Wollen.
• Komplexität kann nicht in Ursache-Wirkungs-Prinzipien beschrieben werden, da braucht es kreativen Freiraum zur Gestaltung.

Um nachhaltige Wirksamkeit zu ermöglichen, braucht es also sowohl ein erreichbares Ziel vor Augen als auch einen klaren Rahmen zur Umsetzung. Pirsig nennt das klassische und romantische Qualität. Inzwischen bin ich fest davon überzeugt, dass sich in gelingenden Transformationsprozessen die beiden Pole ergänzen müssen, um etwas zu bewegen. Exploration als klassische Qualität und Exploitation als romantische Qualität gehören in organisationalen

Transformationen deshalb einfach zusammen. Die Kunst dabei ist es dann, „beidhändig“ die Optimierung groß genug zu denken, um echte visionäre Strahlkraft zu erzeugen. Und die Innovation konkret genug zu schneiden, um auch Umsetzbarkeit zu ermöglichen. Es ist genau wie alle eingängigen schlauen Kalendersprüche zu Reisen und ersten Schritten predigen: man muss den ersten Schritt machen UND die Richtung kennen. Wir nennen das „in Outcome, also in Nutzen denken“. Wir haben das zwar nicht erfunden, es ist aber der Grund, warum wir fest an die Kraft von Objectives und Key Results glauben und dieses Framework so sehr lieben. Wir kennen keinen besseren Ansatz, um Organisationen fit für den Umgang mit Komplexität zu machen, also Veränderungsfähigkeit zu erzeugen.

AMBIDEXTRIE UND OKR

Objectives und Key Results bringt die Romantiker und die Klassiker zusammen. Es geht um einen grundlegenden Mindset Change und um ein Verbinden von Kompetenzen, Stärken und Sichtweisen.

Und was bedeutet das jetzt konkret für mutige Zukunftsgestaltung:

1. Nur wenn Visionskraft auf Umsetzungsenergie trifft, findet große organisationale Wirkung in kleinen Schritten statt.
2. Man formuliert ambitionierte, emotional motivierende Zielzustände als Objectives.
3. Diese werden dann mit konkreten und messbaren Indikatoren als Key ergänzt, aus denen man klar und eindeutig ablesen kann, ob man sich in die richtige Richtung zum erwünschten Zielzustand hin bewegt.
4. Das schafft Transparenz im organisationalen Zielsystem und klärt, warum man das tut, was man sich vornimmt. Nämlich weil es einen konkreten Mehrwert schafft.
5. Und das ermöglicht Priorisierbarkeit, wenn die Knappheit der Güter wirtschaftliches Handeln erfordert.

Denn es reicht nicht, wenn alle an einem Strang ziehen, es müssen auch alle in die gleiche Richtung ziehen, damit sich ein Unternehmen spürbar bewegt. Diese Richtung kann durch OKRs festgelegt werden.

Für uns ist OKR jedoch so viel mehr als eine agile strategische Planungsmethode. Für uns bedeutet es echte organisationale Transformationsfähigkeit als komplexes System in komplexen Systemen. Wenn das gesamte Unternehmen in Mehrwert denkt statt in Meilensteinen, wird der gemeinsame Zweck klar. Und alle können beitragen und dabei wachsen.

VERHÄLTNISSE BESTIMMEN DAS VERHALTEN

Diese organisationssoziologische Sichtweise hat in den letzten Jahren sehr an Aufmerksamkeit gewonnen und dazu beigetragen, Strukturen, Prozesse und Kommunikationssysteme so zu gestalten, dass sie Vernetzung ermöglichen und wirksame Zusammenarbeit fördern. Und das ist wesentliche Grundlage dafür, in einer immer dynamischeren und komplexeren Welt erfolgreich zu sein. Wenn wir Transformationsgefährten Veränderungen begleiten, ist dieser Blick auf dysfunktionale Rahmenbedingungen, relevante Entscheidungsprämissen¹ und auf Klarheit der Zielorientierung unser primärer Fokus.

Aktuell können wir bei Bayer eindrucksvoll beobachten, wie Bill Anderson den Hebel am System ansetzt²:

• Alle Prozesse werden konsequent auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten, ohne Rücksicht auf bestehende Hierarchien.
• Eine klare Vision und Mission gibt Orientierung und setzt den Rahmen für Entscheidungen.
• Entsprechend kann der weitaus größte Teil der Entscheidungen von den Teams selbst getroffen werden, die nah am Kunden sind.
• Führungskräfte sorgen für die Architektur der Zusammenarbeit in Teams und unterstützen bei der Entscheidungsfindung.

Echte Transformation ist Arbeit mit Menschen am System. Doch hier kommt dann eben auch der Mensch ins Spiel. Und das nicht nur als Rollenträger und relevante Umwelt. Sondern mit all seinen Erfahrungen, Prägungen und seiner daraus geformten Haltung³. Denn die entscheidet, wie Menschen ihre Umwelt wahrnehmen, wie sie mit anderen interagieren und wie sie auf Veränderungen reagieren. Und diese Haltung entwickelt sich im Verlauf unseres Lebens mit neuen Herausforderungen, Erlebnissen und Erfahrungen.

HALTUNG BESTIMMT DAS VERHALTEN

1. Meine Haltung entscheidet darüber, wie ich selber mit Veränderungen umgehe. Zum Beispiel ob ich mich als Opfer der Veränderung fühle und die Schuldigen anklage oder ob ich mit anderen aktiv in die Gestaltung der Zukunft gehe und unterschiedliche Perspektiven integriere.
2. Meine Haltung bestimmt, wie ich mit anderen interagiere. Wie ich mich in einer Führungsrolle verhalte, wie ich mich im Team bewege oder wie ich mit Konflikten umgehe.
3. Und schließlich – und darauf kommt es mir hier an – ist von meiner Haltung geprägt, wie ich als Entscheider Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse verändere, innerhalb derer meine Kolleginnen und Kollegen Wert stiften sollen. Und genau hier trifft Haltung auf Systemtheorie: Ich kann nur nachhaltig gestalten und leben, was ich aus meiner von Erfahrungen und Erlebnissen geprägten Haltung für „vernünftig“ halte und was sich mir als vorstellbare Realität zeigt. Ansonsten laufe ich unter Umständen nur einer Mode wie Agilität und Selbstorganisation nach. Vielleicht schaffe ich sogar entsprechende Rahmenbedingungen – sende aber im Alltag hierarchische Signale, handle machtsichernd und denke in kausalen Sachzwängen. So wird Veränderung nicht nachhaltig gelingen, sondern alte Muster werden stabilisiert, Zynismen befördert und effektive Zusammenarbeit erschwert.

DIE HALTUNG DER ENTSCHEIDER BESTIMMT DIE VERHÄLTNISSE

Aus organisationssoziologischer Sicht trifft der Satz, das Spiel spielt die Spieler voll ins Schwarze. Menschen in Organisationen verhalten sich rational. Sie passen ihr Verhalten an die formellen und informellen Spielregeln an und erhalten damit die Stabilität des organisationalen Systems. Besteht jedoch die Notwendigkeit einer grundlegenden Veränderung, so ist es zielführend die Spielregeln – also die Strukturen, Prozesse, Anreizsysteme – auf den Prüfstand zu stellen und zu verändern. Dadurch werden effektiv Anreize gesetzt, sich entsprechend der veränderten Spielregeln anders zu verhalten.

Will ich zum Beispiel mehr crossfunktionale Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg, reicht es nicht ein verändertes Mindset einzufordern oder an den Kooperationswillen zu appellieren, wenn weiterhin die Bereiche mit sich widersprechenden Zielen incentiviert werden oder wenn die Mitarbeitenden nur an ihrer produktiven Auslastung gemessen werden. Die expliziten wie unausgesprochenen Spielregeln schaffen die Verhältnisse, die unser Verhalten prägen. Also gilt es diese entsprechend weiterzuentwickeln.

Nun gibt es natürlich in jeder Organisation Spielregeln, die niemand explizit geschaffen hat wie beispielsweise Formalität, Hilfsbereitschaft, Misstrauen, Wettbewerbsorientierung, etc. Diese sind nicht unmittelbar gestaltbar. Spielregeln aber wie Anreizsysteme, Berichtslinien, KPIs sind gestaltbar. Dafür braucht es jedoch formale Macht. Und hier kommt jetzt das Haltungsthema ins Spiel: Entscheidend ist, dass diejenigen die die Macht haben Spielregeln zu verändern, dies in großer Bewusstheit tun. Möglichst mit einem Verständnis der Systemtheorie. Vor allem aber mit einer Haltung des Lernens, der Offenheit und der Neugier, denn sie arbeiten am offenen Herz eines komplexen sozialen Systems, das keiner monokausalen Logik folgt. Darüber hinaus stehen gerade Entscheider und Entscheiderinnen als wesentliche Träger von Kommunikation und Sinngebung unter besonderer Beobachtung. Nur wenn sie glaubwürdig entlang der neuen Spielregeln auch im Sinne des gewünschten anderen Verhaltens handeln, ist es für die Mitarbeitenden systemintelligent, diesen neu geschaffenen Erwartungen zu folgen.

Daher ist die Arbeit mit den (Top) Entscheidern so bedeutsam. Hier ist Bewusstsein dafür zu schaffen, dass organisationale Transformation allzu oft auch persönliche Transformation bedeutet. Dafür braucht es mehr als Wissensvermittlung und Sparring, sondern geschützte Erlebensräume für die eigene Ich-Entwicklung.⁴

Moderne Systemtheorie und die Theorie der Ich-Entwicklung sind also nicht – wie oftmals insinuiert – eine Frage des „Entweder-oder“ sondern des „Sowohl-als-auch“. Beides sollte Hand in Hand gehen als organisationaler und persönlicher Lernprozess. Dafür braucht es aber Mut und Entschiedenheit, Zukunft aktiv gestalten zu wollen und nicht – bewusst und unbewusst – am Bestehenden festzuhalten.

Und was bedeutet das jetzt konkret für mutige Zukunftsgestaltung:

1. Blinde Flecken ausleuchten: Bei Veränderungen auf beides achten – auf dysfunktionale Strukturen, Prozesse, Entscheidungsprämissen genauso wie auf die Art der Wirklichkeitsbewältigung und Gestaltungsfähigkeit der Entscheider und Entscheiderinnen, die die Spielregeln bestimmen
2. Bei organisationaler Transformation die eigene Transformation forcieren: Bewusst Reflexions- und Erlebensräume vor allem für Entscheider gestalten, die die Rahmenbedingungen setzen. Ihre Entwicklung zu bewussten Gestaltern des System bedeutet in der Regel zuallererst sich selbst die Entwicklung des eigenen Ichs zu erlauben
3. Raum für Lernen etablieren: Organisationale Entwicklung braucht ebenso Zeit wie Haltungsentwicklung. Beides geht nicht ohne Raum für neue Erfahrungen und positives Erleben außerhalb der Komfortzone. Achtsam gestaltet, kann sich aber beides – Entwicklung der Organisation und Entwicklung des Ichs – wunderbar gegenseitig verstärken